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连锁零售亟需的七大运营突破

字号+ 编辑:内衣视界 来源:内衣视界 2016-12-14 浏览量: 我要评论

连锁零售亟需的七大运营突破 中国零售企业发展了这么多年,市场规模、经营观念、经营能力都发生了翻天覆地的变化,但走进企业内部,拿着零售运营技术的放大镜来看,我们仍然会

 

连锁零售亟需的七大运营突破

 

中国零售企业发展了这么多年,市场规模、经营观念、经营能力都发生了翻天覆地的变化,但走进企业内部,拿着零售运营技术的放大镜来看,我们仍然会发现,国内的零售企业经过了这么些年的“大跃进”,在取得辉煌的同时,仍有许多可以提升的空间。把下面七个方面的字面意思反过来解读一下,我想就是国内零售连锁企业亟需的突破之处,也是下一轮“内增长”的趋势。更是面对网购冲击提升自身竞争力的不二出路。

 

一、连而不锁

“连锁”这种模式如同男士的黑色西装,出道多年,很务实,很不起眼,但一直都很时髦,到处都有连锁加盟店、专卖店,但大多数的企业门店,除了门口的LOGO、员工工装、产品相对较为统一和规范之外,在运营和技术的统一性上,相当苍白。

三年前笔者曾为福建一家专门做鞋帽的企业做培训,在10家调研的门店中,光介绍品牌发源地的就有5个版本:法国、美国、西班牙、意大利,还有一个说是南非的。南非钻石出名似乎人所皆知,鞋帽?头一回听说。不过,这5个版本有一个共同处,就是咬紧牙关不承认是中国品牌。起源于哪个国家品牌其实不是最重要的,关键是这种不统一让人无所是从。或许公司高层、品牌总监为了给品牌设计一个好的定位、一个好的策略,费尽心思甚至大出血外聘高人,但再好的战略和思考也会在这些薄弱的运营技术前面不堪一击——接待不统一、服务不统一、话术不统一、回访不统一、表格不统一、信息不统一、新人入职培训不统一、巡店检查不统一、业绩分析不统一……最后的结果就是连而不锁,真正驱动的企业发展也就只有资源和品牌的张力了,如果资源投入不足,门店的盈利能力、竞争力自然下降。

中国的零售企业不缺战略高人,倒是企业高层很容易忽略门店本身具有可以被挖掘的经营潜力,一味从上面拉动,门店只实行自然销售,久而久之就变成连而不锁,最后自动脱锁。但凡国内做零售连锁模式的企业,往往是门店有制度标准的缺运营标准,有流程标准的缺动作标准,有理念标准的缺行为标准,有业绩标准的缺监控标准。

二、硬件竞争

商场如战场,若以此为喻,市场是战场,门店是先锋队,店址是根据地,产品是武器,店铺人员是士兵。企业所讲的“决胜终端”,一般把精力和金钱集中在选择根据地、研发更多的先进武器,却对前线先锋队如何采用统一战术打战缺乏足够的重视,导致经常浪费枪支弹药,浪费资源,没有发挥前线先锋部队统一规范作战的规模效益。一家普通服饰专卖店装修预算20万元,因为某个橱柜不好看,某些灯光没感觉,重做重换,最后可能30万元都打不住,但对于门店运营模式的打造、运营技术的提升培训的投入,每家门店几乎很少超过1万元的,这种严重的不匹配就出现了老牛拉大车的情形。

不管是分销商、工厂、品牌商,还是流通型零售企业,对于运营架构的重视一般仅限于上层总部,或者是出于监控管理的需要,很少从激发门店运营潜力的角度来考虑架构的设置。比如在50家门店、超过1000名一线员工的区域市场,负责人力资源管理的只有七八个人,表面上看,人力资源下沉到门店会增加成本,但实际这样能降低流失率和提高梯队培养的有效率。再比如5年前一个区域经理管理30家门店,5年后还是一个区域经理管理30家门店,店数量增加,就只是简单增加区域经理,用这种简单的分销型思维做零售,门店的竞争力当然孱弱,这几年情况虽然有些好转,但仍然没有在企业层面形成普遍共识:零售运营的架构应该以激发门店经营潜力为导向,而不是成本导向和控制导向。

三、坐商为王

在服饰、珠宝、家纺、化妆品等领域,大多数的公司采用加盟形式,靠原有的一批代理商快速开店成长起来,架子有了,品牌知名度有了,但做零售仍然是批发型思维、分销型思维,管人理货就是不管店,有公司无架构,有架构无分工,有分工无考核,有考核无流程,有流程无标准,有标准无检查,有检查无总结,有总结无改进。企业老总们似乎很热衷于培训代理商们关于品牌战略、品牌意识方面的能力,似乎只要他们具有品牌意识就能做好零售连锁,对此我经常唱反调:少一些品牌口号,多一些标准站姿练习;少一些战略理念,多一些店长能力模型;少一些财务规划,多一些盈亏平衡点计算;少一些店长领导艺术,多一些问题沟通模板;少一些激励口号,多一些灵活薪资激励。这种理性的、动作化的、精细化的思维和观念一天不建立,门店本来具有的利润空间就无法被挖掘。

 

四、运营脱节

做企业最怕的就是高层总是很强调高度和感觉,站在世界零售行业发展趋势的高度,下定决心一定要做出惊天地泣鬼神的促销创意、品牌战略,而终端人员总是一幅不屑的样子,认为这些东西在店里根本就没用。销售经理、区域经理、店长、营业员各层级信息不通畅。财务要利润率、销售经理要销售业绩、区域经理要达成率,一线员工就根据领导指示统计达标率、同比完成率等,我把这些称为结果型数据,只看结果、没有具体过程的数据导致公司总部和市场实际情况脱节。试问一个医生看到“头痛、无力”就贸然开出阿司匹林的药方是多么荒谬的事情,事实上现在的零售各项促销政策、运营手段就是如此出来的。某区域新产品业绩达标率低?好,那就强化这个区域人员关于新产品的培训!有可能达标率低真正的原因是出样率不够、陈列面不够、新产品销售激励不够,或者该区域同类产品的促销力度加大削价销售呢?

 

   五、自然销售

企业都会制定年度目标、月度目标,甚至出于表格好看的目的把它细分到每天每个人,店长每天也会盯着目标做销售。这种运营逻辑听起来似乎没有任何问题,但盯着目标是达不成销售的,只有盯着能够达成目标背后的支撑动作和关键事项才能达成销售,目标的意义是用来激励和寻找差距的,没有见过那个人盯着目标最后能达成销售的。但事实上,现在大多数的门店运营就是如此,月初定目标,月底看结果,不关注中间发生了什么事情,找到的业绩未能达成的原因都是千篇一律的:天气不好人流量少、新员工产品知识不熟悉、促销员盯岗意识不强、员工缺乏激情、销售技巧不到位之类,这些都是老生常谈。这些大而空的“问题”几乎可以作为月销售总结和计划无敌模板,把问题翻过来就变成工作计划了,这样又有什么意义呢?

 

六、服务趋同

企业总是过分高估会员卡、预存消费的意义和作用,在这个广告泛滥的年代,哪个人手上没有几张会员卡?顾客的手机上收到千篇一律的会员信息:“尊敬的XX会员,感谢您……某年某月某日,XX牌子举办大型XX,欢迎莅临XX”,大多数人看完就删除掉了。

零售门店对于服务的理解仅仅停留在办理会员卡,微笑、热情地推销产品。我们把顾客满意当成最高境界追求,设计了很多连自己感动到不行的馈赠计划,却忘记了两件重要的事情:一是顾客的满意度来自比较,企业让客人满意只是客人认为应该做的事情;二是满意不会产生忠诚,感动才会。凡是我服务过的企业,我都强烈呼吁,要让我们的服务能够真正走进客人的心里,门店要“戒掉”群发信息这个习惯,这样虽然方便,却很没“人性”,加上客人的姓名不会增加多少工作量,却会让客人感觉到是营业员和她说话而不是机器,否则如同今天高速公路上收费站里边那些自动说话的录音器里说“祝您一路平安”一样,并不能让司机感觉到温馨。

七、梯队断层

大概没有一个行业像零售行业这么奇怪了,拥有全中国最大的职业族群,大学中却没有相关的专业。零售既有最大的求职群体,也是流失率最高的行业,最基层的岗位也是企业主最怕“得罪”的群体。从营业员、店长到区域督导等岗位,职业化零售梯队人才断层现象明显。下面是我从企业改进的角度列举的5个常见原因:

企业缺乏对岗位明确职位发展规划;

企业内部缺乏有效的培养体系、师资力量、课程体系;

对营业员、店长、督导岗位的专业技术要求认

知不够,导致在人力资源管理上没有纳入战略高度考虑;

拓展和营业规划制定不认真,临时开店导致人员储备不足,临时上阵又不能达标,导致缺口和流失,形成恶性循环。

缺乏借助专业零售管理咨询公司构建内部商学院的意识。

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